Tomada de decisão na educação: como agir diante das incertezas

Mapear tendências e desenhar cenários futuros são etapas comuns para várias organizações, mas o verdadeiro desafio surge no momento de tomar uma decisão. É justamente nesse intervalo entre compreender as transformações e destinar recursos financeiros e humanos para agir que muitas instituições, incluindo as do setor educacional, acabam paralisadas. Superar essa barreira é o foco do trabalho da estrategista e futurista búlgara-britânica Joana Lenkova, profissional com uma década de experiência em prospecção de futuros em gigantes como The Walt Disney Company e LEGO Group.

Fundadora da consultoria Futures Forward e autora do livro “From Foresight to Action: Your Strategic Decision-Making Playbook”, lançado neste ano pela editora Wiley, Joana participou da 9ª edição do Festival Futuros Possíveis. O evento ocorreu na Casa Firjan, no Rio de Janeiro (RJ), nos dias 22 e 23, sob o tema “A Era IAxial: O mundo sob um novo eixo”, reunindo líderes, pesquisadores, educadores e artistas para debater os impactos da inteligência artificial na sociedade.

“O problema das organizações não é a falta de informações ou de cenários. É o que acontece depois”, afirmou. Para ela, reconhecer uma mudança precisa levar a escolhas reais, com dinheiro e pessoas destinados a colocá-las em prática.

Antecipar mudanças sem tentar prever o futuro

A prospecção de futuros consiste em acompanhar mudanças tecnológicas, ambientais, econômicas e políticas para construir cenários e orientar decisões no presente. “Existem muitos futuros possíveis, e não um único futuro estabelecido como certo”, explicou a especialista. “Precisamos aprender a lidar com a incerteza.”

Essa perspectiva se distancia do planejamento dedicado somente a projetar os resultados do passado sobre os próximos anos. Segundo a futurista, estabelecer metas de crescimento sem considerar as transformações externas pressupõe que as condições atuais permanecerão estáveis.

Para explicar outra abordagem, Lenkova recorreu ao trabalho de Arie de Geus, executivo da petroleira Shell, sobre “empresas vivas”. Ao analisar um grupo de 30 organizações com séculos de história, ele identificou características como atenção ao mundo ao redor, abertura a novas ideias e clareza sobre a própria identidade. “Estas empresas centenárias não previram o futuro. Elas continuaram tomando decisões importantes à medida que percebiam as mudanças”, disse.

Esperar também é uma decisão

Joana compartilhou casos práticos para ilustrar como a distância entre análise e ação se manifesta em organizações de diferentes setores. Em uma empresa voltada ao consumidor, dois anos de estudos sobre futuros não resultaram em recursos para novas iniciativas. Como os negócios continuavam funcionando, prevalecia a ideia de que não era necessário mudar.

Em uma equipe de serviços financeiros, a busca por mais evidências adiou uma decisão por anos, até que um concorrente tomou a iniciativa. Já uma instituição pública produzia relatórios de tendências e cenários de alta qualidade, mas não conseguia avançar nas escolhas. “O problema nunca foi a análise. Era a forma como as decisões eram tomadas.”

Na educação, restrições orçamentárias e falta de profissionais podem tornar essa passagem ainda mais difícil. “Dizemos a nós mesmos que vamos decidir quando o orçamento estiver claro ou quando a situação da equipe se estabilizar. Muitas vezes, isso não acontece, e esperar se torna a decisão. Só não damos esse nome a ela”, afirmou na entrevista.

Como transformar cenários em ação

Como decidir quando ainda não há certeza sobre o que vem pela frente? Para Joana, as equipes podem começar com ações que ajudem agora e preparar alternativas caso as condições mudem. Ela sugere encerrar cada encontro de planejamento com quatro definições:

1. Uma ação válida em diferentes cenários: uma iniciativa que faça sentido mesmo diante de mudanças. Nas escolas, ela citou o investimento no bem-estar e na permanência dos professores. 2. Um conjunto de alternativas: caminhos que possam funcionar como plano B. Um exemplo é preparar uma lista de profissionais que possam cobrir ausências antes que elas ocorram. 3. Sinais para mudar de rumo: combinar quais mudanças exigiriam rever uma escolha, como uma queda nas matrículas ou a saída de profissionais. 4. Condições essenciais: registrar de quais expectativas o planejamento depende e acompanhar se continuam válidas.

“Estratégia é uma sequência de decisões que vai além de um documento”, afirmou. “Se vocês não conseguem responder claramente a essas perguntas, a decisão não é estratégica. É apenas uma preferência.”

O papel humano diante da IA

A capacidade da inteligência artificial de processar informações e produzir cenários torna ainda mais importante discutir quais decisões cabem às pessoas, segundo Lenkova. “Temos acesso a mais informações do que nunca. Mas devemos deixar que a IA decida em qual futuro estamos dispostos a apostar?”

Na palestra, ela diferenciou tarefas com relações de causa e efeito mais estáveis, nas quais o acesso a dados pode melhorar as respostas, de situações que envolvem mercados, culturas e organizações. Nestas, as consequências das decisões muitas vezes só ficam claras depois dos acontecimentos, exigindo discernimento, imaginação e atenção ao contexto.

Nas escolas, Joana vê espaço para a IA apoiar a organização de horários, a tradução de materiais, a elaboração de exercícios e a identificação de padrões em registros de frequência. A expectativa é liberar tempo dos professores para atividades que exigem presença e atenção às relações.

Compreender por que um estudante está com dificuldades, motivar uma turma, mediar conflitos ou decidir o que vale a pena aprender envolve contexto e valores. “A IA pode apoiar essas tarefas, mas não deveria decidir por nós.”

Ao apresentar suas sugestões, a futurista ponderou que suas reflexões não decorrem da prática docente. Ainda assim, a partir de seu campo de atuação, defendeu a preservação de habilidades essenciais ao aprendizado, como o esforço de pensar, elaborar perguntas e questionar as respostas recebidas. “Os estudantes devem formar seu próprio ponto de vista antes de perguntar à IA, não depois.”

Ouvir os estudantes para perceber mudanças

Para Joana, a convivência diária com os estudantes permite às escolas perceber sinais de mudanças culturais. Uma expressão nova pode ser uma dessas pistas (nota da redação: “farmar aura” ganhou destaque em 2026, assim como “cringe” em 2021). Um interesse inesperado ou uma mudança na maneira de pedir ajuda também podem revelar necessidades ainda pouco reconhecidas.

Ela menciona como exemplos o interesse por crochê, livros impressos, jogos de tabuleiro e câmeras analógicas. Em sua leitura, essas escolhas podem expressar uma busca por concentração, autonomia e convivência presencial em meio à presença constante das telas.

E compreender os jovens exige olhar além de rótulos como “geração Z” e “geração Alfa”. Ela propõe reunir observações de professores, estudantes, famílias e funcionários para identificar padrões e investigar o que está por trás de comportamentos aparentemente contraditórios. “As contradições não são confusão nem ruído. Elas são o sinal.”

Os próprios estudantes precisam participar dessa interpretação. “As pessoas mais próximas da mudança geralmente são as primeiras a percebê-la”, disse. Para ela, as escolas precisam cultivar uma curiosidade permanente sobre os jovens e revisar com mais frequência suas suposições sobre o que eles desejam e de que precisam para o futuro.

Joana também destacou iniciativas internacionais que buscam ampliar a participação juvenil nos processos de tomada de decisão, partindo do princípio de que pensar o futuro sem ouvir quem vai vivê-lo limita a capacidade de compreender as tendências que ainda estão tomando forma.

Como abrir espaço para a experimentação

Outra tensão comum às empresas e às organizações educacionais está em conciliar o aperfeiçoamento das atividades atuais com a inovação. Segundo a futurista, o trabalho conhecido tende a receber prioridade porque seus resultados são mais fáceis de demonstrar.

Joana propõe reservar tempo e recursos para projetos práticos. Nas escolas, isso pode assumir a forma de um projeto com duração definida, uma parceria ou um novo formato de atividade. Antes de começar, a equipe deve combinar o que levaria a ampliar, adaptar ou encerrar a experiência.

A avaliação também precisa considerar o que se pretende aprender. Além dos resultados em provas, ela sugeriu observar o envolvimento dos estudantes, a curiosidade, a qualidade das perguntas e os aprendizados dos professores.

“Brincar e explorar não são o oposto de aprender com seriedade. São maneiras de aprender a lidar com situações que ainda não têm uma resposta certa.” Para ela, talvez a característica mais importante de uma escola preparada para o futuro seja justamente reconhecer que o futuro permanece aberto e que a adaptação, mais do que a previsão, é o que permite atravessá-lo.